外界對郁亮性格內(nèi)斂、靦腆的描述大多停留在多年以前,如今,瘦削的他幾乎看不到這些影子,他更自信地表達自我、自如地自我表達,似乎不再小心地保護自己的個性,當然,除了微笑的時候。 9月27日,早晨六點四十分,郁亮像平時一樣起床,洗漱后,穿了一件橘黃色上衣、一條黑色短褲、一雙跑步鞋,伸腰、抻腿做跑步之前的準備活動。他現(xiàn)在輕松就能完成雙腿并攏、彎腰、手掌平鋪于地面這樣在多數(shù)年輕人看來比較困難的訓練,更讓年輕人瞠目的是,郁亮每周大約有四五天晨跑,每次跑五公里。 跑步是郁亮的一種解壓方式。加班工作對他而言是家常便飯,郁亮對我說,"處理六十多個分公司的事情如果沒有時間保證是無法想象的",因此,用跑步放空自己不失為一種方法,并且,相較于其他運動,跑步相對溫和。 深秋的司馬臺長城腳下,我和郁亮一同跑完了五公里,跑步讓他和萬科"瘦削",這幾乎也正是萬科當下"輕資產(chǎn)、重運營"的人體表達。道路的兩旁是綻放的格?;ǎ袅琳劦搅?道""勢""人"的問題,讓我想起《道德經(jīng)》里面的一句話"天下有道,卻走馬以糞",這大概也可以對位萬科現(xiàn)在和未來一段時間的管理方法。 |
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1994年是郁亮加入萬科的第四年,這一年,而立之年的郁亮成為萬科的公司董事。同一年,凱文?凱利洞悉未來社會和經(jīng)濟前進方向的《失控》一書在美國出版。二十年過去了,2014年,郁亮成了凱文?凱利的"信徒",他認為"凱文?凱利二十年前寫出這樣的東西,二十年后被時代證實它的價值,非常不容易"。 在《失控》一書中,有一章節(jié)關(guān)于"有組織的變化之架構(gòu)",相信郁亮也看到了凱文?凱利對于轉(zhuǎn)變的解讀——既要看到進化理論中隨時間推移而產(chǎn)生的變化,也要注意轉(zhuǎn)變的穩(wěn)定性。大道相通的闡述,郁亮從凱文?凱利的另一位擁躉張瑞敏那里也聽到了,到海爾拜會張瑞敏后,郁亮在多個場合引用張瑞敏的這句話并把它作為萬科當下企業(yè)管理中極為重要的一部分——"沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)",郁亮告訴我,這正是他所講的順"勢"而為,"在時代變革面前,適應(yīng)時代很重要,以不變應(yīng)萬變是不可能的。" 面對時代,不論個人還是集體,無意識是那么不合時宜。海爾之行讓郁亮確認了萬科改變的必要性,王石說如果沒有危機意識下一個十年倒下的就是萬科,郁亮的危機感更強,他覺得,"如果萬科不開始轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)型不成功,三年就倒下了,不用十年。" 郁亮一次又一次強調(diào)房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時代已經(jīng)過去,來臨的是白銀時代,他直言萬科不再是企業(yè)中的老大,"我們必須承認和正視。"因此,萬科用了半年時間做了一些試驗,開始了機制層面的準備。 沒有機制做不成事情,在制定萬科新的發(fā)展策略時,確定了共創(chuàng)、共擔、共享的方向,郁亮提出了合伙人機制,"對今天的萬科來說,經(jīng)過三十年職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展,我們希望從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型為職業(yè)合伙人。" 事業(yè)合伙人機制是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級,它可以解決惰性頑強抵抗的問題,郁亮說,"職業(yè)經(jīng)理人是打工的概念,而事業(yè)合伙人是發(fā)展的概念。" |
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現(xiàn)在,馬克思?韋伯的科層制似乎越來越不受歡迎,這種組織結(jié)構(gòu)和管理方式以職位和職能進行權(quán)力分工,過分強調(diào)服從,對創(chuàng)新的扼殺可謂不遺余力。 互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯和的思維是扁平化、去金字塔、去精英化,郁亮說萬科也在主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的變化,"一線公司開始動起來了,北京公司與百度、廣州公司與騰訊、杭州公司與淘寶、上海公司與平安好房等等……" 郁亮告訴我這不是萬科總部的創(chuàng)新,而是來自萬科一線公司的創(chuàng)新,我問他這樣做是不是出于分散風險的考慮,他點頭稱是。他半開玩笑地說,"總部'不干活'就不會犯錯,讓地方公司試錯并不會影響大局,如果成功了,就可以全國推行,如果錯了,也只是一個或幾個地方一線公司的局部"。顯然,郁亮吸收了凱文?凱利對組織變化的判斷——"以結(jié)構(gòu)化的方式持續(xù)為自己滴注變化,以便使它穩(wěn)定運轉(zhuǎn),產(chǎn)生持續(xù)的微革命浪潮,而不是戲劇性的、摧枯拉朽的宏大革命。" 萬科地方公司的所有嘗試,正是郁亮將萬科組織扁平化、去科層制的"瘦臉"表達。 2010年萬科跨千億時,郁亮就把總部的員工減掉了44%,郁亮說,萬科"會將金字塔壓扁變成扁平化的架構(gòu),會把更多力量往區(qū)域和一線來放",從明年開始,萬科將充分放權(quán)給全國四個區(qū)域,讓它們變成"承擔經(jīng)營管理責任的事業(yè)部"。屆時,萬科總部只做總部的事情,"在戰(zhàn)略方面,想事情、看未來,從管理上來說,僅有機制的準備是不夠的,沒有機制做不成事情,但只有機制未必能夠做的遠、做大。做大做遠還需要有理想,我們希望打造一個健康的組織。" |
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為了打造一個超越業(yè)績的健康組織,"今年萬科的壓力很大,壓力大的主要來源不是賣房子,而是不斷的創(chuàng)新",毛大慶告訴我,探討的時候是沒有標準的,但是當經(jīng)營性不動產(chǎn)投入社會之后,一定是要做"輕資產(chǎn)、重運營",而想要輕資產(chǎn),首先就要會運營,運營對萬科來說是很大的挑戰(zhàn)。 毛大慶的危機目光落點在人,因為不論哪種類型的物業(yè),找到人、抓住消費是關(guān)鍵。郁亮深知這一點,他不希望連找客戶這樣的事情都交給別人,"不能完全假手于人,萬科必須掌握自己的客戶在哪里,必須清楚地知道自己的客戶在哪里。" 但是,并不意味著萬科拒絕與他人合作。相反,萬科可能是以最多的形式與最多的"門當戶對"的企業(yè)合作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),只要是幫助萬科找到客戶的方案,郁亮說什么方式都會用,因為"找到客戶是白銀時代最好的競爭力之一。" 郁亮希望合作的同時也幫助良性的小企業(yè)成長,而不是并購它們,我又一次向郁亮確認這是否是對風險意識的警覺,郁亮再次坦然承認。 郁亮告訴我,他對風險的警覺一定程度來自對華為的拜訪,"華為如此優(yōu)秀,是因為死亡風險如影相隨"。郁亮舉了一個例子,"2G時代不做3G,到3G時代就死掉了;3G時代不做4G,4G時代就又死掉了;4G時代不做5G,就又死掉了,也就五到六年時間。"郁亮發(fā)現(xiàn),華為的危機感天然強烈,"而我們大多數(shù)企業(yè)都處在比它更好的環(huán)境里,沒有這種生死危機,往往像溫水中的青蛙,不知不覺喪失了活動能力,就死去了。" 對危機的可能審視了很久,郁亮覺得危機里也存在機會。"如果萬科三年內(nèi)解決轉(zhuǎn)型問題,那么,可能未來十年就不會有問題。"郁亮的信心來自于新骨架搭建的關(guān)鍵,"骨架搭建好了,后面就是長血肉了。長血肉就多吃點東西,多運動一下就長回來了。" |
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想了三個月,郁亮一直在琢磨萬科的新想法、萬科的方向在哪里。 從提出消費者回歸自住的屬性到房子需要提供什么樣的服務(wù),郁亮一方面讓地方公司擁抱互聯(lián)網(wǎng),一方面堅持自己“未來十年,住宅業(yè)務(wù)還將占萬科大部分比重,這個我們不用改變”的判斷,把萬科的業(yè)務(wù)發(fā)展方向分工為傳統(tǒng)住宅地產(chǎn)、消費體驗地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。 “左右著身體的是行為”,凱文·凱利的這種論斷也是郁亮的判斷依據(jù)——通過搜索萬科的各個選項,探求萬科可能獲得的適應(yīng)性空間。首先,與制造業(yè)相比,傳統(tǒng)住宅“賺錢還是賺的蠻多的,還是比較容易賺錢的行業(yè),只不過從掙黃金改為掙銀子了”;其次,隨著客戶的變化,隨著養(yǎng)老、消費、度假需求的多元化,社區(qū)周邊居民體驗式消費的生活中心“是互聯(lián)網(wǎng)所取代不了的”;另外,城市正處在轉(zhuǎn)型升級之中,就需要很多新的物業(yè)類型如寫字樓、會展中心、物流地產(chǎn)與之匹配,“這是為城市發(fā)展服務(wù)的,我們的行業(yè)需要為城市發(fā)展做貢獻,萬科‘城市服務(wù)配套商’的概念就是這么來的。” 過去一段時間,整個社會還沒有像今天這樣對房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型認識地那么清楚,有的人還幻想黃金時代仍將持續(xù),那時候雖然有人悲觀,但是悲觀的人還不太多,不甘心失去主角地位,不甘心放棄支柱說。現(xiàn)在,房地產(chǎn)的白銀時代已經(jīng)成為共識,郁亮認為今天更多的人已經(jīng)接受這個事實,房地產(chǎn)“主角的時代已經(jīng)結(jié)束了,只能夠做配角了。” 盡管隨著社會和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的發(fā)展,房地產(chǎn)行業(yè)的地位絕對性下降了,但是郁亮對從主角到配角的轉(zhuǎn)變并不擔心,他大笑著對我說,“即使做配角,也是優(yōu)秀的男配角。” |
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